【有问有答】混了8年HR咨询人士为你解答专业难题---------共同探讨、共同成长!

  作者:dsaccr回复日期:2012-2-288:08:00  感谢楼主在45、46楼的热心回复!!  我还想问一点就是,针对“要什么样的数据能分析出工作量不饱和呢?还有就是,怎么评价一个人的工作饱和度呢?工作饱和度是动态的,有什么方法能够评价出这个动态的过程呢?”这个问题,管理人员该怎么进行呢?  ======================================================================  可能我说的不清晰,或是我说的你没有完全理解。   从你再次问的问题中,我理出三个你的疑问。   1、要什么样的数据才能分析  具体什么样的数据我很难回答你。 我只能回到你的是:数据的要求或特征。 一句话回答就是:反应特定主体有效工作量的数据。

  解释如下:  (1)特定主体。

这个主体可以是一个车间、可以是一个公司、可以是一个部门、可以是一个岗位。 主体不同,则要求的分析数据类型不同。   比如生产车间,是一个车间的人均合理产品数量;一个会计核算岗位,可以说月均处理的会计单据数量;一个公司是人均规模指标(如人均产出量、人均客户数)和人均效益指标(如人均净利润、人均销售收入等)。

趋势分析中可以用比率指标。   (2)有效工作量问题。

  一个主体的有效工作量,通常有两大角度来考察。

  一个是过程角度,即投入角度,比如每月A工作投入5个小时时间;B工作投入6个小时时间。

但过程角度的假定是:A工作、B工作是有效工作,实际情况并不是这样,尤其是管理类型的岗位。   过程角度,需要重新搜集数据,理清有效工作的项目,并针对每一工作项目衡量其工作时长。 这个数据搜集过程,容易受到主观影响(尤其采用询问的方法时或问卷让其填写的方法时),数据可信度不高。   一个是结果角度,即产出角度。

比如销售收入、客户数、合格产品数量等等。 结果角度有直接结果和间接结果。

  比如一个客户经理,直接产出是:客户拜访次数、电话主动联系客户次数、客户拜访报告等等,这种直接结果是工作过程中所产生的阶段性结果。 客户经理的间接结果是服务客户数、新开拓客户数、客户收入等。

  相对客观、容易收集和分析的数据的是:间接结果,一般是给公司带来好处的内容。   在产出结果是多种类型时,需要解决其权重问题。 根据相关系数而解决。

  总之,要分析的数据是:反应特定主体有效工作量的数据。 而且可以分组比较等。

  2、怎么评价一个人的工作饱和度呢?工作饱和度是动态的,有什么方法能够评价出这个动态的过程呢?  (1)一个人的工作饱和度问题  这个问题是理论上有解,而客观实际上无解的一个问题。

  理论上有解:某个人从事某项工作,从一个合格人员的角度确定其基准。

比如一个报告的撰写,一个合格人员通常情况下2个小时可以完成。

如果有人(也是合格人员)用了半天时间,则证明其工作不饱和,效率低下。   客观上无解:确定每一项工作的时间基准,是很难客观的,都带有判断的性质。

如果一线生产人员的每项工作相对来说是固定的、连续的(如同机器人一样的),但大多数一线生产人员也不是如此。 比如修理工的工作是不连续的,不能说他修理的越多,就证明其工作越饱满、越有效。

  而流水线上作业的员工,是固定的、连续的,但流水线本身会督促其进行连续作业,只要在流水线上,就没必要衡量。 流水线停下了,但这不是他的原因,而是技术、设备方面的问题,是技术人员的工作质量或设备本身老化等原因造成。

  即,具有固定的、连续的作业性质的员工,通常不用去衡量;而一些不固定、不连续的作业,又非常难以去测量其基准。 这个工作通常是交给管理人员去灵活把握和引导。

  (2)工作饱和的动态性  你对动态性没有解释。

我的理解是:因为各种原因,导致员工工作在不同时段其工作的饱和程度不一样。   比如生产现场的设备抢修。 设备坏了,多少维修人员赶紧都不够用。

但日常设备运转良好的情况下,这些维修人员又在闲置着。   比如生产现场,因为设备、下达产量任务、排班等,所造成的人员忙闲不均。

  这种动态性的评价,需要分场景、分时段来进行,同时结合你的评价目的(评价之后你到底想干啥)。   比如全负荷正常生产情况下;半负荷正常生产情况下;设备维修情况下;等等。

  比如:设备维修人员定编是个难题。 配置多了,平时闲着;配置少了,关键时候不又不够用。

这里涉及到设备情况、外部维修市场情况、本单位设备维修人员数量和质量等一系列难题。 从根本上来说,设备抢修的多次出现,证明日常巡检和定期保养制度有很大问题。 维修人员根据日常巡检和定期保养而配置人员,而不是根据抢修时来配置人员;设备抢修时,可借助外力,事后需要追究维修管理人员的责任(日常维修、保养做的不到位,或培训基础操作员工不到位的情况下出现事故居多)。   这里就需要评价日常的维修保养工作、设备抢修次数和频率(包括原因)等。

这样全面反映其动态性。   面向客户类的营业(如超市、商场、营业厅),则根据时段分析居多。

比如一天内的忙闲时;一周内的客户流量分析,一个月、1年等分析,节假日特定分析等。

分析的目的在于合理安排排班和人员配置。 在合理排班和人员配置的基础上,才是减员问题。   如果一个岗位只有一两个人员的情况下,其忙闲时段分析或动态分析,没有必要。   3、管理人员  管理人员的配置一般是服务比率法+关键岗位法。

  管理人员的总体数量与一线生产人员的数量之间的比例,应该在一个合理区间。   比如一线生产人员与一线支撑人员之比通常在15~20比1。

也可以对支撑人员进行分类分层进行计算。

  有些支撑岗位或管理岗位必须设,而且就1人。

通常没啥道理可讲。

  管理人员的工作饱满动态性,更无法衡量。

一个可行的手段是:工作日志或工作总结是一个方法。

主观性也很大。 ——针对每个人员,不可能天天找人去跟踪,这样不人道,也费时费力。

  一线支撑人员,可通过工作日志和检查工作日志来看待。 如果一线支撑人员,工作内容类似,则可确定统一格式(包括时间占用的填写),这样可进行统计分析。 为以后的人员配置和动态分析做好准备。   ===============================================================  一些其他方面的建议:  (1)任何管理都是有成本的,只有管理的成本大大小于管理带来的好处时,才有必要去做。

  (2)工效研究的目的有很多:有的是为了定编,有的是为了提高效率,有的是为了调整任务分配,有的是为找到一些管理上的问题。   ——目的决定方法和方法应用的深度、广度。

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